HTC秘籍：对抗iPhone的战术手册(一)从台湾桃园机场出发，不到半小时车程，就可来到宏达电（以下称HTC）的全球总部。
这座玻璃帷幕的现代化大楼，隐身在三十年历史的龟山工业区里。周遭一片灰蒙蒙的铁工厂、纺织厂、机械厂，过去都是台湾出口创汇的主力，如今沦为明日黄花。
他们的角色被HTC取代。每天，数以万计的智能手机从桃园登机，搭乘国际航班抵达欧洲、美国乃至全世界。2010年，HTC总出货量超过2500万支，占全球智能手机市场份额8%。相当于每个小时，约有3000支跨出HTC大门。远渡重洋后，送达到一家500强公司CEO的手中，分秒不离。
令诺基亚们焦虑的是，这个数字还膨胀。近期发布的第一季财报中，这家凭借Android系统征服世界的手机制造商售出970万支智能机，同比增长192%，借此，其税收净利润达新台币148.3亿元，年增长率达196.8%。
凸显HTC强势地位的消息接连不断，首先是市值超过行业领袖诺基亚，接着，在Forbes杂志最新全球亿万富翁排行榜中，HTC董事长王雪红以68亿美元资产，超越郭台铭，成为台湾新首富。
这一切暗示着，低调爆发的HTC终成为iPhone最强悍的抗衡者。这本不是属于亚洲公司的荣耀。高科技领域，在索尼和三星的黄金（1523.30，7.70，0.51%）时代之后，亚洲公司已沉寂多年。在智能手机市场，迄今唯有HTC与三星两家亚洲公司，能与欧美巨头较量。
这个靠代工起家的台湾企业，为此徒步行走4000天。“我们做智能手机，是全世界最古老的公司。”HTC的CEO周永明对《环球企业家》说。
2002年，宏达电创始人卓火土与周永明，便预测到智能手机的未来。苹果迟滞2007年才发布首支iPhone。
问题是，开发一款智能手机，至少需要十个月，长可达两年，而开发一台笔记本计算机则只需六个月。在HTC所处的智能机领域，硬件设计面临最高门槛。更何况，这10年间手机业命运崎岖， HTC究竟怎样作为，才能成就如今“平民英雄”般的品牌光环？
接下来却不是一路嘹亮的成功曲。要探测光环的成因，先要感受HTC员工同时背负的骄傲与梦魇。
今年2月，刚过30岁生日的HTC工程师谢铭鸿，在桃园租房处猝死。去世前，感冒持续一个月未愈，但天天加班至凌晨。谢世前一晚，他下班回家后，于凌晨3时04分于Facebook上留言，内容仍是工作难题。
像在所有中国公司一样，过劳死事件引发的负面情绪迅速在HTC内部蔓延。HTC的工程师们每天会接到来自全球各个部门的约二十个“催缴”电话，内容多半是：我的东西好了吗？国外客户很急的，你知道吗？
某种程度上，这是一家亚洲公司登上国际舞台必须付出的代价。HR部门在HTC拥有至高地位，被称为“Talent Management Division”， HTC员工上下班从不打卡。但也要承受高压力的工作氛围，普遍工作时间是“朝十晚一”，即早十点上班，晚一点下班。通常，夜色笼罩龟山工业区，只有HTC 总部一栋大楼亮着光。
相比诺基亚、苹果、和RIM公司，HTC员工的周平均工作时间为同业中最长。谢铭鸿猝死前的正常上班与加班时数，一周平均为108.5小时，是北欧人的2.5至3倍。华硕董事长施崇棠最近就对《环球企业家》感叹说，“为了能够赶上iPad，华硕的平板工程师好几个月都没有睡觉，我真的很感激他们。”
这或许是高科技世界中，中国乃至亚洲公司的宿命。一直以来，亚洲处在价值链的最底端，富士康代工iPhone、iPad，堪称中国制造的代表，但毛利率仅为7%。“我们是亚洲的公司，有时候要做世界级品牌，是很不容易的。”周永明对《环球企业家》说。令人深思的是，荣耀与重压之间，高科技产业的一介“平民”HTC，从上至下贯彻了一套怎样精密的战术手册，步步逼近苹果刺眼的光芒？
完美与细节
准确说，宏达电的创始团队创造了这架步履沉重的创新机器。其中包括三位灵魂人物，前任CEO卓火土，现任周永明，及台湾经营之神王永庆的女儿、威盛董事长王雪红。1999年，卓火土和周永明说服王雪红投资HTC，以推动HTC进入智能手机行业。
与此同时，当时最主要的创始人卓火土，也为HTC带有偏执色彩的公司文化，奠定了底色。
当时的周永明只是个小工程师，卓火土已经是计算机工程处处长，但二人特别投缘，经常通宵进行研发。卓火土对于产品质量的专注，以及对技术的深入，被HTC人视为榜样，至今不变。
外型憨厚的卓火土，工作中却极其严苛，曾被员工称为“完美先生”（Mr. Perfect）。创业初期，只要员工犯错，卓火土会把他们的名字贴在公布栏上，以示警惕。就连他的爱将、现在的CEO周永明，也曾惨遭“示众”。
HTC的年轻工程师们多是高学历、个性不羁的技术人才，在卓火土对中学生般负面激励的方式下，逐步熄灭光环。令人深思的是，这种违逆西方主流的管理方式，却往往为亚洲公司带来出色的财务报表。富士康工厂中的军队式管理，被称为泰勒主义在当今的复苏（以无限提高工作效率获取最大利润的管理思想，曾在20 世纪早期有效推动资本主义发展）。但在2010年爆发员工跳楼事件之前，富士康正是借此成功打造出人类历史上最大的工厂，在中国拥有超过一百万人规模。
而要以这种方式打造现代企业，领导者必须具备两个要素。其一，是个人实力与意志力的坚持。早在1992年，王雪红就与卓火土进行技术合作。当时，卓的团队解决了许多主板技术难题，让王学红打心坎里钦佩。 “当你知道有人帮你实现自己的梦想时，真的非常高兴！”对移动互联网持有浓厚兴趣的王雪红，曾对《环球企业家》兴奋地说。
王雪红记得，卓火土很早就想做掌上电脑（PDA），“我跟他讲到我的梦想，发现他的梦想跟我一样，我们一直在谈怎么样不带着PC到处走。
但更重要的一点，是管理者的自律。卓火土在推行羞辱管理方式的同时，以身作则。自HTC创业以来，他每天半夜一、两点才下班，坚持到55岁。
在中国商界，创始人的自律还包括择机抽身而退。55岁这年，卓火土决定退休：“其实很多东西，到最后都是要放下的。既然要放下，我想早放会比晚放好。”卓火土对《环球企业家》说。
就这样，他舍掉十亿人民币以上的股票分红，及台湾股王的荣衔，把重任交给他的创业同伴——周永明。
2005年上任CEO的周永明，师承卓火土，除了追求完美、非常挑剔，更重视细节，2008年即被美国Forbes杂志盛赞为“细节先生”（Mr. Detail）。
任何一款HTC智能机，周永明都会要求工业设计部门，至少做出50种颜色供他挑选。同为蓝色，天空蓝与海洋蓝大为不同。许多颜色若不摆在一起，难以区分。周永明对颜色细腻的洞察力，或许源于年轻时的体验。这位流离来台的缅甸侨生，就读于基隆海洋大学，看了四年大海。在台湾高科技行业，他的起点是 “零”。
这位HTC的掌门人今年55岁了，还保持着工程师的内向性格，话不多，甚至有点害羞。但他深知如何调动HTC员工潜能，来应对苹果的竞争，以及消费者对手机外观的日益苛求。周永明很早就在公司日常运营中提倡并落实“设计思考”（Design Thinking）。每个工作日下午5点30分，桃园总部的设计中心总会涌入来自六、七个不同研发团队的工程师，每个人把自己负责的项目，直接和设计部门的同事讨论。
这个思路是对硬件设计传统的颠覆。一直以来，这个领域崇尚功能，外观死气沉沉（如早年的戴尔）。苹果在近年来蹿升的影响力，如同对戴尔们的讽刺。
HTC敏锐地意识到苹果的成功秘密：对于智能手机，除功能外，设计是更主要的卖点。一个按键触感如何，消费者一摸便知。“1毫米的误差都不行。如果每个环节都多1毫米，最后产品就会像砖块一样！”HTC创意官陆学森对《环球企业家》说。
港裔美籍的陆学森供职微软十年，是第一代XBOX的设计者、也是微软行动平台产品群的创意总监。被周永明挖来，如今是HTC设计思考的领头人物。在他看来，手机上没有任何一个地方能轻易放过。
以触控屏幕为例，HTC的高端机型瞄准iPhone，全部使用高成本的玻璃触控屏，较其他材质耐刮、耐磨，也不易产生刮痕。若把HTC手机斜举，让表面反光，可以明显观察到整片均匀的反射光线，质感相当好，但其他材质屏幕，使用过一段时间后，就会产生些微的凹凸不平，在质感上大打折扣。
相形之下，诺基亚的N8，被视为吹响智能手机反攻号角的关键第一炮，没有使用玻璃触控屏，反采用中低价手机常用的一般触控屏，屏幕效果差异立显。
“这就是艺匠精神的奥妙。”HTC的触控屏幕供货商、宸鸿科技董事长江朝瑞对《环球企业家》说，三、四寸大小的屏幕、一厘米见方不到的电源与音量按键，往往很难用言语形容优劣，“但一般消费者一看就知道好坏，甚至五岁小朋友也知道。”
周永明深知设计工艺的微妙。一支智能手机的模型制作好之后，他还会闭上眼睛，放在手中细细体验触感，以及其中蕴藏的难以描述的生命力。
周常要求工程师把手机模型拿到耳旁听十分钟仿真，工程师回答：两分钟就够了把，结果被斥责说：“电话常常讲十分钟以上，如果手机贴在脸上十分钟后感觉不舒服呢？”
对HTC的工程师来说，最难满足的客户不是订制手机的英国运营商Orange，也不是美国的T-Mobile，而是周永明。在员工眼中，周非常挑剔、有话直说，不笑时总是皱起眉头，又凶又酷。
一次，一位工程师在会议上拿两支手机给周永明点评。因为太怕挨骂，双手发抖，抖到屏幕画面不清晰，周永明不得不抬起头，微笑着对他说：“你不要这么害怕好不好。”
但你不得不承认，一位极端挑剔的CEO，和打造奢侈品般的高标准之间，成正比关系。这也是HTC明星手机高命中率的原因所在。
命中率：六成
纵然免不了内部的冲突与纷争，但十几年一路走来，王雪红、卓火土、周永明，这个铁三角阵容，证明了他们是HTC最佳的领导团队。
这个团队为HTC定制了一套与苹果差异化的竞争策略。与iPhone一年一支新机的做法不同，HTC采取“机海战术”：平均每月推出一款以上的智能手机，以中、高端为主。
但周永明并不完全认同这个说法：“我们这样不至于称为‘机海’。我们没有那么厉害能够每一款都做到非常成熟，十款中有六七款比较成熟，就可以了。”简单说，周永明希望有六成以上的命中率。既有成绩包括——全球第一支WiMax手机、全球第一支最畅销的LTE手机、Android手机G1、全球第一支以Brew平台架构的智慧手机Smart、全球第一批上市的Windows Phone 7手机……
普遍观点认为，HTC制胜的原因在于成功押注Android。在这一领域，HTC以28.9%的市场份额，位居全球首位，成为Android的代名词。但这是一种表面化的解读。背后其实承载着不同合作伙伴对HTC的高期许。
HTC能吸引到包括微软、谷歌、高通在内的全球一线科技巨头，主动上门寻求合作的真正原因是什么？不是单纯的硬件技术实力，而是硬件与软件的优化能力——而这，是创造更好的用户体验的关键所在。
事实上，HTC与iPhone的成功均得益于对用户体验的重视。这是当今智能手机领域的竞争法则。
简单说，用户体验可归结为“好不好用”。但切分下来，则是事无巨细的功能。譬如，智能手机在不同地点连接WIFI时，家庭，机场，咖啡厅，不是找信号困难，就是联网速度不佳。只要多花几秒钟，就可能让用户体验大打折扣。
在Android免费授权的前提下，周永明将“HTC Sense”确定为增加消费者体验的差异化项目。
这不只是更改表面使用接口，而是深入Android的底层，一步步改上来，难度很高。为了实现与其他Android手机品牌、甚至山寨手机品牌的差异化，必须深度了解Android操作系统才能做到。
HTC用户体验处处长班佛（Drew Bamford）对《环球企业家》回忆说，2008年上市的“Diamond”（钻石机），是HTC第一款全力提升用户体验的智能手机。钻石机研发之初，iPhone还未上市。而HTC跟苹果想法一致：解决智能手机按键操作的困难。班佛神秘地笑着说，“一开始很秘密，只有几个人参与。”
据周永明的说法，HTC在智能手机领域做决策时，并不晓得iPhone的竞争，也不知道会有谷歌的帮助，只是坚持走自己的路。“我们期待能改变世界，期待以完全不同于以往的方式带领这个世界。”陆学森说。
努力提升用户体验的策略是HTC高命中率的基础。60%的命中率在当今的消费性硬件品牌中已属翘楚。无论诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信的智能手机，还是惠普、戴尔、Acer的平板电脑，无不在苹果耀眼的光芒下，创新乏力，陷入命中率太低的窘境——通常，一支智能手机的生死期只有一两个月，谷歌的Nexus One卖不到一季，微软的KIN上市一个月就决定收摊。
而对于40%的失败率，HTC却也欣然接受。“创新者都要这样做，有时你要实验、去尝试、去突破，这中间不保证成功，会失败。”周永明说。
HTC一路颠簸的进程，也颇值得记录。
2009年9月，为期三天的宏达电全球业务会议上，表现欲较强的宏达电高管们，几乎每个人都低着头。
他们向周永明报告的声音有气无力。这一年，宏达电出现了公司创立以来的首次同比营收衰退，尽管只有5.3%，但媒体、投资界一片哀声，HTC士气受挫。
第一天的会议上，业务高管只定出2010年10%至15%的保守增长目标，周永明非常不满。“我当时预期2010年智能手机至少会有30%的增长，我们连市场平均水平都达不到吗？” 气急败坏的周永明要求散会，第二天重新来过。
隔天一早，周永明不等其他人发言，先喊了一句“Go big or go home”。
台下一片安静。逐渐，气氛开始缓和，开始有人提出比较积极的目标，但周仍是一脸不悦。
直到听完所有发言后，周永明提出他的想法：“如果2010年宏达电要成长100%，大家的方法会是什么？”这是原先的7倍，甚至10倍的目标。
这个高目标彻底激活了士气萎靡的员工，第三天开始提出各种爆发性的产品策略。结果，2010年，HTC全年营收达2788亿台币，同比增长93%。在HTC以用户体验为基础的机海策略中，持续的创新源于恰到好处的有力鞭策。
“其实就算成长15%，HTC也可以存活。只是这样不够有企图心，对我来说不够exciting（兴奋）。”周永明对《环球企业家》说。
视品牌为生命
这还是那个10年前，为康柏代工Pocket PC“iPaq”一炮而红的宏达电吗？
2001年，Pocket PC全球出货量达289.7万台，创办三年的宏达电出货量达149.1万台，市占率高达48%，借此成为代工业新晋的隐形冠军。
和另一隐形冠军富士康类似，宏达电的经营团队不对外曝光，不谈论代工出货量，财务数字一直密封到挂牌上市前。但如今，高管们却经常持一新款智能手机，频频登上欧美时尚秀场。HTC品牌已成功蜕变。
这条坎坷的国际化之路上，有两次至关重要的转型路标。第一次，是从PDA转入智能手机。 “Smart phone，就是新时代的media。”周永明直言不讳地说。
